Hoe een extravert beeld van leiderschap introverten in de weg zit

[Uitgebreid verhaal] Als je te horen krijgt dat je directiever moet zijn*

Tim**voelde zich in eerste instantie behoorlijk oncomfortabel in zijn nieuwe rol, als manager van een groot internationaal verandertraject.

Waarom kwam er niemand met respons? Had ik misschien de verkeerde toon aangeslagen? Iets verkeerd gezegd? We waren nog maar vijf minuten in deze vergadering. Tot overmaat van ramp verschenen Ghünther’s initialen in beeld. Vorige keer was hij volledig los gegaan: ‘Waarom zitten we hier eigenlijk? Denk je dat we niks anders te doen hebben?’

Waarom had ik Ghünther toen niet afgekapt? Ik was aangewezen als de manager van dit verandertraject. Dus was het mijn taak om de vergadering strak voor te zitten, mensen te onderbreken, en met concrete voorstellen te komen. Alleen had ik die nog niet. Dat is niet hoe ik werk. Zeker niet tijdens een verandertraject. Daarin krijg je mensen niet mee als je ze iets oplegt. Dat lukt alleen als je ze echt bij projecten betrekt.

Gevoel van falen

Daarom had ik binnen twee werkgroepen al snel iemand anders tot voorzitter gemaakt. Het ging om mensen die zo’n rol van nature gemakkelijk af ging, en die sterke connecties hadden binnen hun team. Zo kon ik zelf op de achtergrond de grote lijnen in de gaten houden, terwijl er langzaam draagvlak kon groeien voor verandering. Al tijdens de eerste bijeenkomsten in die nieuwe opzet zag ik dat het werkte, maar toch had ik het gevoel te falen.

In de wandelgangen gingen inmiddels geruchten dat mijn project gekapseist was, nog voordat het goed en wel begonnen was. Een Amerikaanse superieur had me al gezegd dat ik veel directiever moest optreden. Ik begon mij elke dag oncomfortabeler te voelen in mijn rol.

De regie kwijt

Toen werd er bovendien een nieuwe commercieel directeur werd aangesteld. John bleek over een bijzonder talent te beschikken om elke vergadering compleet te verstoren. Hij bracht punten in die totaal niet ter zake deden en kwam om de haverklap terug op beslissingen waarmee hij eerder had ingestemd. Soms veranderde hij zelfs tijdens de vergadering al van mening.

Na afloop van de vergaderingen, die vaak 's avonds waren vanwege het intercontinentale tijdsverschil, lag ik vaak nog in bed te malen over ingrepen die ik had moeten doen en opmerkingen die ik had kunnen maken.

Coaching zonder keurslijf

Een tijdje daarvoor had ik me geabonneerd op de nieuwsbrief van De Succesvolle Introvert. Ik zag daardoor twee keer per week alleen maar kwesties voorbijkomen die ik herkende. Ik stelde mijn leidinggevende voor om in individuele coaching te gaan. Ik was gewend aan trainingen waarbinnen ik volledig in een keurslijf gedwongen werd en technieken moest aanleren waarvan ik al van tevoren wist dat ik ze nooit zou toepassen. Dit was anders. De ruimte die Marloes me gaf om te vertellen, de rake manier waarop ze mijn hulpvraag samenvatte, ik voelde een klik, ook al is dat misschien gek om te zeggen over een coach.

Dienende stijl van leidinggeven

Tijdens het eerste gesprek gingen we samen op zoek naar mijn natuurlijke voorsprong, aan de hand van voorbeelden uit mijn verleden. Ik had eerder leiding gegeven aan een afdeling. Ik gaf toen heel direct feedback, soms ook negatief, maar mijn teamleden hadden laten merken dat ze me een prettige leidinggevende vonden. Dat kwam ook omdat ik een paar problemen in het proces had opgelost, door ze te bespreken met een superieur. Ik gaf hem de informatie die hij nog niet kende, hij gebruikte een mandaat dat ik niet had. Het was een win-win-situatie geweest, voor iedereen.

Marloes wees me op de lijn die er zat in dit soort situaties. Ik ben niet alleen analystisch sterk als het om teksten gaat, dat talent is ruimer. Ik zie ook snel wat de sterke punten van collega’s zijn. En waarin ze wat minder zijn. Net zoals ik precies zie waar processen spaak lopen en hoe je ze efficiënter kunt organiseren.

Dat maakte me tot een goede leidinggevende, zei Marloes. Alleen geen extraverte. Mijn stijl van leidinggeven is dienend. En mijn manier van werken organisch. Door anderen tot voorzitter van de vergadering te bombarderen, deed ik geen afbreuk aan mijn eigen capaciteiten. Die beslissing kwam juist voort uit mijn capaciteiten.

Rust

Dat alles betekende dat ik me tijdens vergaderingen dus niet hoefde te forceren. Wel kon ik voor mezelf van tevoren duidelijker mijn eigen agenda bepalen: welke informatie had ik nodig? Welke punten wilde ik duidelijk maken? Het zou bovendien een goed idee zijn om mijn inzichten meer te delen.

Ik zat opeens veel rustiger in de vergadering. Ook al was ik maar twee keer aan het woord gedurende een heel uur, na afloop was ik toch tevreden, omdat ik mijn eigen doelen had bereikt. Als mensen onderling verhit debatteerden, maar alle belangrijke punten kwamen voorbij, dan liet ik het zo. Maar als ik merkte dat een belangrijk obstakel onbenoemd bleef, of een risico onderbelicht, dan opende ik mijn mond, zelfs als het punt al bijna weer van tafel was.

Ik zei bijvoorbeeld: het voelt alsof de discussie eigenlijk al is afgesloten, maar ik wil toch nog graag iets met jullie delen.

Probleem uit de lucht

De extraverte commercieel directeur was ondertussen nog steeds een probleem. Ik snapte zijn gedrag inmiddels beter. John is nu eenmaal gigantisch extravert. Hij houdt van actie, van beslissingen nemen, en van die weer terugdraaien. Die eigenschap dreigde binnenkort voor een ernstige kink in de kabel te gaan zorgen. We hadden net over een moeilijk punt consensus bereikt.

Ik deelde mijn zorgen met een van mijn collega's. Michael is goed van de tongriem gesneden en Engelstalig, net als John. Hij schrikt er niet voor terug om een flinke discussie aan te gaan. Hij snapte het belang van de kwestie. En ook al had ik hem nergens om gevraagd, toen John in de daaropvolgende vergadering inderdaad muren begon op te werpen, diende Michael hem tien minuten lang van repliek. Waarna John zich gewonnen gaf.

Feedback

Op advies van Marloes heb ik feedback gevraagd aan een aantal collega's. Tot mijn verbazing kreeg ik alleen maar positieve terugkoppeling. Collega's vonden het knap dat ik zoveel geduld had met moeilijke projectleden. Ze vonden het moedig dat ik mensen de ruimte gaf om problemen aan te kaarten die tot dan toe onder water waren gebleven. En die kwesties daarna bij het management op de kaart zette.

Ze prezen mijn kalmte. Die had invloed op de algemene sfeer. Mensen die normaal aan tafel tegen elkaar zaten op te bieden, of elkaar in de haren vlogen, bleven nu rustiger.

Comfortzone

Binnenkort komt mijn zelfbeoordeling er weer aan. Vroeger zag ik daar huizenhoog tegenop. Maar nu kan ik dat formulier in vijf minuten invullen. En mocht daarna een leidinggevende zeggen dat ik onzichtbaar ben, dan weet ik al precies wat mijn antwoord gaat zijn.

Mensen zeggen altijd dat je buiten je comfortzone moet treden. Maar dat moet je juist niet doen. Want daarbinnen presteer je het best. Je moet die zone daarom zo groot mogelijk maken. En dat is precies wat ik van plan ben.