Intern ict-adviseur Maarten** kreeg van zijn leidinggevende te horen dat hij onzichtbaar was
“Ik zat netjes klaar voor het eerste beoordelingsgesprek met mijn nieuwe leidinggevende, met wie ik nu een half jaar samenwerkte. Ze legde het beoordelingsformulier op tafel. Het was blanco. Ik vroeg wat er aan de hand was. Ze zei: ‘Ik weet niet hoe ik je moet beoordelen. Ik heb geen beeld van wie je bent, of wat je doet.”
“Ze kwam elke ochtend naast mijn bureau staan. Ik was dan nog maar net gearriveerd, had net mijn eerste kop koffie gehaald. Ze zijn dan dingen zei als: ‘we gaan vandaag weer leuke dingen doen. Toch?’ Ik wist nooit wat ik daarop moest antwoorden. Ze had in ieder geval geen signalen gegeven dat ik iets verkeerd deed, tijdens de bilaterale bijeenkomsten die we elke twee weken hadden en waarin we de voortgang van projecten bespraken.”
“Van andere leidinggevenden had ik vroeger wel te horen gekregen dat ik meer het podium moest pakken. Alleen dit had ik nog nooit meegemaakt: een leidinggevende die zelfs weigerde om mij te beoordelen.”
Waarom zat ik hier nog?
“Elke maandagochtend hebben we werkoverleg, met de hele afdeling. Die begint altijd met een rondje langs de velden. Met welke projecten ben je momenteel bezig? Waar loop je tegen aan? Welke hulp zou je kunnen gebruiken? Ik vond dat rondje nooit vervelend, al was ik korter van stof dan de rest van mijn collega’s. Maar na dit beoordelingsgesprek zat ik voortdurend op het puntje van mijn stoel, koortsachtig nadenkend. Wat moest ik zeggen? Ik wilde niet zomaar wat roepen.”
“Na afloop dacht ik steeds opnieuw: nu heb ik weer niks gezegd. Ik ging elke dag meer twijfelen aan mijn rol. Waarom zat ik nog bij deze organisatie? Moest ik niet iets heel anders gaan doen?”
Zelfverwijten
“Tijdens dat werkoverleg werden vaak ook nieuwe projecten aangekondigd. Dan kwam altijd meteen de vraag: wie wil dit oppakken? Ik bleef dan meestal stil, omdat ik nog veel te weinig informatie had om iets te kunnen beloven.”
“Ook die vraag bezorgde me nu extra stress. Ik had het gevoel dat ik op zulke momenten nu eigenlijk gewoon ‘ik’ zou moeten roepen, maar ik durfde dat niet aan als puntje bij paaltje kwam. Achteraf verweet ik mezelf dan weer dat ik een kans had laten liggen.”
Openbaring
“Ik had al een tijdje een abonnement op de nieuwsbrief van De Succesvolle Introvert, sinds iemand uit mijn netwerk op LinkedIn een bijdrage van Marloes Bouwmeester geliket had. Ik herkende me vaak in de verhalen die erin voorbij kwamen.”
“Ik dacht: nu moet ik er ook iets mee. Ik sprak mijn persoonlijke opleidingsbudget aan en bracht mijn leidinggevende op de hoogte. Ze vond het een prima idee.”
“Van Marloes ontving ik, ter voorbereiding van de eerste bijeenkomst, een introductiehandleiding. Daarin kwamen onder meer de verschillen aan bod tussen introverten en extraverten. Die beschrijving was voor mij echt een openbaring. Er vielen opeens heel veel dingen op zijn plaats.”
Waarom ben ik zo traag?
“Ik snapte bijvoorbeeld opeens waarom ik altijd zoveel voorbereiding nodig had om aan een project te kunnen beginnen, terwijl allerlei collega’s er gewoon insprongen. Halverwege dachten ze dan wel: ojé, dit gaat niet helemaal goed. Daarna stelden zij hun aanpak bij en gingen ze weer fluitend verder.”
“Ik leerde dat dat een typische extraverte manier van doen is. Tot dan toe had ik alleen maar gedacht: waarom ben ik zo traag? Ik begreep nu dat dat kwam omdat ik als introvert anders te werk ga.”
“Voordat ik van start ga met een nieuw project, inventariseer ik eerst uitgebreid aan welke eisen een oplossing moet voldoen. Ik spreek liefst eerst met alle proceseigenaren, vraag hen uitgebreid uit en doordenk alles goed wat ik gehoord heb. Ik begin daardoor niet onmiddellijk te rennen, zoals veel van mijn collega’s.”
Niet de enige
“Ook snapte ik het gedrag van een directe collega opeens beter. Ik kon in principe goed met hem overweg, maar als we iets afspraken, dan zei hij de volgende dag doodleuk: ik heb er eens over nagedacht, maar we moeten het toch anders doen. Ik vond het erg lastig om daarmee om te gaan. Waarom bracht hij me in die positie? Voor mij was dat lastig, want ik was vaak al begonnen op basis van onze afspraken.”
“Nu begreep ik dat ik zijn wispelturigheid niet persoonlijk hoefde op te vatten. Hij was gewoon extravert, dus hij dacht hardop. Als ik dacht dat we al een beslissing genomen hadden, dan zat hij gewoon nog middenin zijn denkproces. Het was geen onwil van zijn kant.”
“Ook was het heel fijn om in de introductiehandleiding te lezen dat ik zeker niet de enige introvert ben, die dit soort dingen meemaakt. Heel veel mensen hebben soortgelijke ervaringen als ik. Dat gaf zoveel steun. En het stelde met gerust: ik zat dus wel op mijn plek. Ik was wel geschikt voor mijn functie.”
Natuurlijke voorsprong
“Marloes had me gevraagd na te denken over situaties waarin ik flow ervaar. Op mijn werk ben ik vaak mentor van net afgestudeerde collega’s. Ik maak ze wegwijs in de organisatie en help ze op het persoonlijke vlak: ik informeer naar hun werkdruk en waarschuw ze niet te veel hooi op hun vork te nemen.”
“Ook privé bied ik vaak een luisterend oor, aan vrienden en kennissen. Ik doe dat soort dingen heel graag. Mensen vertellen me meestal veel, omdat ik ze echt laat uitpraten. Ik kom nooit meteen met een oplossing, ik laat ze echt hun verhaal doen. Het kost me geen moeite, ik krijg er energie van.”
“Marloes wees me erop dat dit een kracht van me is. Ik geef anderen niet alleen veel steun, maar ik los zo bovendien op de achtergrond veel problemen op binnen het team.”
Is dit wel zo interessant voor anderen?
“Nadat ik tijdens de eerste coachingbijeenkomst Marloes had verteld over het rondje langs de velden, en we zicht hadden op mijn natuurlijke voorsprong, kwam ze met een simpel advies. Ik snapte niet dat ik er zelf nooit op gekomen was, zo eenvoudig was het. Ik kon het bovendien meteen toepassen, omdat ik wel vier of vijf keer in de week een vergadering heb.”
“Marloes raadde me aan om voorafgaand aan het overleg te bedenken wat mijzelf bezig hield vanuit mijn natuurlijke voorsprong als introvert. Welke resultaten had ik geboekt waarmee ik zelf blij was? Welke observaties had ik gedaan, die ik zelf interessant vond? En welke vragen had ik, waardoor ik niet verder kwam? Die onderwerpen kon ik dan gewoon naar voren brengen. Zo had ik zelf meer aan de vergadering en hoefde ik ook minder zenuwachtig te zijn.”
Onzeker
“Ik bracht nu elke vergadering twee, drie punten naar voren. Het waren eenvoudige dingen, waarover ik gemakkelijk vertelde, omdat ze bij mij top of mind waren. Ook bracht ik moeilijkheden ter sprake.”
“Tot dan toe had ik dat nooit gedurfd. Ik had altijd het idee dat ik zelf de struikelblokken uit de weg moest ruimen, die ik tegenkwam bij de uitvoering van projecten. Dat kwam ook omdat mijn collega’s meestal succesverhalen hielden. Inmiddels begreep ik dat die misschien wat moest relativeren. Extraverten klinken stellig, maar ze kunnen ook onzeker zijn. Ze uiten dat alleen anders, misschien wel door zichzelf te overschreeuwen.”
Groot effect
“Ik vertelde op een dag tijdens het werkoverleg over een interne klant die niet mee wilde werken, waardoor een project niet op gang kwam. Ik vroeg: ‘hoe moet ik hiermee verder?’”
“Iemand stelde voor om het probleem aan te kaarten bij de leidinggevende van de persoon. Dat was heerlijk. Ik was nu niet langer de probleemeigenaar. Het was verbazingwekkend om te merken dat zo’n simpele vraag zo’n groot effect kon hebben.”
Spraakzaam
“Ik zet mijn natuurlijke voorsprong tegenwoordig veel bewuster in, ook tijdens vergaderingen. Vroeger was ik tijdens de vergadering eerst zenuwachtig, omdat ik op mijn beurt zat te wachten, en daarna uitgeput. Nu ben ik veel rustiger. Ik kan daardoor actiever naar mijn collega’s luisteren. Regelmatig bied ik een luisterend oor, bied mijn hulp aan of kom met een oplossing voor hun probleem.”
“Dat valt op. Mijn collega’s zeggen bijvoorbeeld na afloop: zo, je was weer aardig spraakzaam vandaag. Of ronduit: ‘goed gedaan’.”
Meer begrip
“De situatie met de nieuwe opdrachten heb ik aangekaart bij mijn leidinggevende. Ik heb haar voorgesteld om die voortaan op de mail te zetten, inclusief een uitgebreide beschrijving en een schatting van de benodigde tijdsinvestering. Zo kunnen we tijdens de vergadering beter bekijken bij wie de opdracht het beste past, wie er ruimte voor heeft en wie het wil oppakken. Mijn collega’s zijn heel blij met deze nieuwe manier van werken.”
“Inmiddels is deze leidinggevende overigens weer vertrokken. Voor ze wegging, heeft ze nog wel verteld dat ze me met dat oningevulde papier graag in de actiemodus wilde krijgen. Alleen werkt dat bij mij niet. Ik vind zoiets heel onprettig. Het enige goede aan de hele toestand is, dat ik daardoor in coaching bij Marloes ben gegaan.”
Herkenning
“Deze week hadden we een vergadering achter de rug via Microsoft Teams. Ik vond dat van tevoren best spannend, zo met een camera op je gericht. Bovendien ging mijn werk verre van perfect, omdat mijn kinderen vanwege de coronacrisis thuis zijn en de mantelzorg voor mijn ouders veel complexer is. Dat maakt het soms moeilijk om me op mijn werk te concentreren.”
“Ik vertelde het maar gewoon, tijdens het rondje langs de velden. Ik vermoedde ook dat ik er anderen mee kon helpen, juist door eerlijk te zijn. Mijn verhaal zorgde inderdaad voor herkenning bij een collega, die in een soortgelijke situatie bleek te zitten. Ik zag dat hij opgelucht was. Ook voor mij was het fijn.”
“Ik was blij mijn collega’s weer te zien. Het was gezellig om iedereen zo virtueel even te ontmoeten. Na afloop zat ik de vergadering nog even te overdenken, van achter mijn keukentafel, mijn kop koffie in de hand. De zon scheen door het raam naar binnen. Het was echt even een geluksmomentje.”
Meer lezen?
